7 Empfehlungen für die eigene Transformation

Evidenzbasierte Erfahrungen belegen, dass 20 bis 30% der Führungskräfte kündigen, nachdem sich die Strategie, das Unternehmen digital zu transformieren, in der Umsetzung befindet: 
Der äußere Rahmen passt nicht mehr zur inneren Haltung.
Nun bin ich gefragt worden, welche Empfehlungen ich für Sie habe, damit Sie und alle anderen den äußeren Bedingungen gerecht werden wollen, statt kündigen zu „müssen“. Hier sind meine 7 Empfehlungen:

Befassen Sie sich mit Ihrer eigenen Persönlichkeit – was passt überhaupt zu Ihnen, was macht für Sie Sinn?

Viele Entscheider sind dabei, eine „agile(re) Organisation aufbauen zu wollen“, die in ihren Anforderungen erstmal gar nicht zu ihrer eigenen Motivation passt! Oder anders formuliert, die sie auf Dauer nicht zufrieden macht. Deutlich spürbar wird das, so beschreiben es meine Klienten, wenn man sich immer stärker gedrängt oder eingeschränkt fühlt.

  • Eine meiner Fragen lautet daher: Sind Sie sich sicher, dass Sie Einfluss und Status abgeben wollen? Freiraum und Kontrolle? Das Ziel der Reflektion ist es, vorab DEN sinnstiftenden Umgang oder einfach den „Sinn“ in der neuen Arbeitsweise für sich zu finden.
 

Machen Sie sich ebenfalls Gedanken darüber, was Ihre Mitarbeiter wollen.

Jede Veränderung bis hin zur Transformation hat eine sichtbare, äußere Dimension (Veränderung von Organisation, Strukturen, Prozessen, Kommunikation, etc.), deren Grundlage die innere Haltung ist.

  • Ich stelle Fragen wie: Wollen Mitarbeiter persé überhaupt mehr Einfluss, Status und Selbstverantwortung? Oder anders gefragt: Wie viele und wer genau in Ihrem Unternehmen will das wirklich? Wie viele sind zufrieden mit den Möglichkeiten zu- und abzuarbeiten? Wie viele überlassen die Verantwortung für die Zielerreichung gerne anderen? Und, wie viele wollen in geordneten, vorhandenen Strukturen arbeiten?
 

Gehen Sie mit jungen Unternehmern aus dem New Business / New Work in den Austausch.

Tun Sie das, um schneller und effektiver die neue Art des Arbeitens übernehmen zu können. Meine Klienten sind erstmal überrascht über nachfolgende Frage und manchmal sogar pikiert. Auf den Punkt gebracht: Die selbstverständliche Haltung „Ich weiß, wo es lang geht, ich bin die/der Ältere!“ passt nicht mehr. Die Impulse und die Anforderungen an die Berufstätigen kommen inzwischen aus der Zukunft.

  • Die zwei wesentlichen Fragen lauten: Sind Sie überhaupt willens, von jüngeren Menschen zu lernen? Oder, macht das etwas mit Ihrem Selbstverständnis bzw. weicht es von Ihrem Werteverständnis ab?
 

Inspirieren Sie sich durch Besuche in modernen, agil organisierten Unternehmen, aber nicht nur um etwas über die Technik oder Organisation zu erfahren, sondern um die Art des Miteinanders zu erkunden: Kommunikation und Wissensvermittlung finden erstens ständig statt und zweitens anders als sie das bisher handhaben.

Eine der Fragen in meinem Repertoire: WIE wollen Sie das umsetzen? Das ist nie 1:1 kopierbar! Sie ticken (noch?!) nicht so und ein Großteil Ihrer Mitarbeiter ebenfalls (noch?!) nicht. Die Gestaltung der Zusammenarbeit (innere Dimension) ist eine Haltungs- und keine reine Organisationsfrage. Zusammenarbeit in gänzlich anderer Art und Weise kann nur miteinander entwickelt werden – nicht top down.

Begeistern Sie, nach dem Sie selbst spüren, dass Sie begeistert sind für Ressort-über-greifendes Arbeiten statt in Abteilungen und Ressorts. Spüren Sie das nicht und handeln „direktiv statt agil“ wird das fehlende kongruente Verhalten zu Mehraufwand und Misserfolgen führen. Sie werden langsamer, wenn Sie am Anfang nicht genug Zeit mit Analysen, insbesondere in Bezug auf Ihre eigene Motivation und die der Mitarbeiter, verbracht haben. Ein Kulturwandel, wie die digitale Transformation einer ist, ist für jedermann eine persönliche Angelegenheit, die mit der Frage nach Sinn, Zufriedenheit und Sicherheit einhergeht.

  • Knappe Frage: Wenn Sie keine Begeisterung versprühen, wie soll der Funke da überspringen? Sind Sie wirklich begeistert von der Idee, auf Einfluss und Freiraum zu verzichten? Sie sind selbst motiviert, die anstehenden Veränderungen mit allen Konsequenzen mitzutragen?
 

Vorsicht bei und mit unüberlegter Kommunikation.

Kommunikation ist ebenfalls ein Ausdruck der Persönlichkeit und viele, die die neuen Arbeitsweisen „vertexten“, lieben Veränderungen. Gehen Sie jedoch davon aus, dass das bei dem Gróß der Mitarbeiter nicht so ist, aus unterschiedlichen Gründen.

  • Meine Fragen gehen in Richtung der Mitarbeiter: Kennen Sie die Gründe, die Ihre Mitarbeiter in sich tragen, um an Altem festzuhalten? Wissen Sie, wie Sie die Gründe verbal auflösen und das Vorhaben motivierend adressieren können?
 
Für Sicherheit sorgen.

Die vorrangige Aufgabe insbesondere von Persönlichkeiten mit Führungsaufgaben (ob in Corona oder Post-Corona und transformativen Zeiten) ist erstmal das Gefühl von Sicherheit in ihr Unternehmen (zurück) zu bringen. Mehr denn je gilt es, eine emotionale Grundlage zu schaffen, um Themen wie Agilität, Selbstverantwortung, etc. überhaupt vorantreiben zu können!

  • Meine Fragen: Kennen Sie das Phänomen der Psychologischen Sicherheit? Haben Sie schon mal von der Produktivität zuversichtlicher, wertschätzender Teams gehört? Wie wichtig sind Ihnen zufriedene Mitarbeiter? Nein, anders: Wie hoch schätzen Sie die Bedeutung zufriedener Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg?

Ein Fazit:

Die digitale Transformation ist für viele Unternehmen wichtig, keine Frage, aber das „WIE lebt es sich in digitalen (agilen) Kontexten“ sollte auch für Entscheider sinnstiftend sein. Das kann nicht oft genug betont werden: „Sinnstiftend“ steht für die Begeisterung und den Funken, der überspringt. Das galt vor und das gilt auch nach Corona (als Katalysator) und auch in den unvollständig bekannten Bedingungen von NEW WORK.

Begeisterung schaffen Führungspersönlichkeiten, die selber auch begeistert sind von flachen Hierarchien, Einflussverteilung, Innovationskraft und damit für die Bedingungen, die sie selbst zu erfüllen haben. Damit ist auch gemeint, dass Sie Ihren eigenen Rahmen finden müssen. Die Bedingungen (Führungskompetenzen), die oft benannt werden, sind u.a. fördern statt fordern, Teamleistungen statt persönliche Erfolge, Gleichheit statt Prestige, weniger statt viel Kontrolle, uvm.

 

Ohne Erfüllung der Bedingungen keine Kongruenz,

ohne Kongruenz kein Vertrauen in die Entwicklung,

ohne Vertrauen keine Produktivität.

Aktuell verstärken sich allerdings vielerorts Direktive, Kontrollen und Misstrauen in die Leistung anderer. Der Grund ist der Druck auf die Unternehmen durch die Konsequenzen des Lock-downs. Aber warum ist das so? Man könnte doch meinen, die Verantwortung für den Weg aus der Krise jetzt auf viele Schultern zu verteilen, sei sinnvoller? Es würde auf jeden Fall zu den Arbeitsweisen von New WORK passen.

So einfach aber ist das nicht! Die Bewertung der Situation aufgrund des eigenen „WARUMS“, der eigenen Motivation, führt dazu auf dominante, kontrollierende Verhaltensweisen zurückzugreifen. Das ist Psychologie– die innere, nicht sichtbare Dimension!

Erfolgreiche Unternehmer setzen sich daher mehr mit psychologisch relevanten Fragestellungen im Business auseinander. Das ist meine Erfahrung. Das ist sozusagen eine Bedingung für Arbeiten in flachen Hierarchien! Sich selbst und andere ohne Kenntnisse psychologischer Treiber in gänzlich neue Sphären oder durch Krisenzeiten führen zu wollen, wird dadurch leichter.

Meine letzte und wichtigste Empfehlung lautet daher, stellen Sie sich selbst in den Mittelpunkt der psychologisch relevanten Fragestellungen:

„Warum will ich, was ich will?“

„Wie will ich es?“

„Wofür stehe ich nicht zur Verfügung?“ – Das ist eine mega wichtige Frage!